В последние годы понятие Case Studies, довольно широко используемое в США, вызывает особый интерес специалистов по связям с общественностью и рекламистов. Подобное внимание к данной проблеме определяется тем, что:

  • Во-первых, помогает обнаружить причины, приведшие к сложной или спорной ситуации и, соответственно, дает возможность выбора стратегии, разработки плана действий для снижения рисков.
  • Во-вторых, специалисты используют Case Studies для того, чтобы поделиться, друг с другом идеями, изучить прошлый опыт для учета его в будущем, и объяснения клиентам и/или начальству, какую роль в том или ином случае сыграли связи с общественностью.

Что же такое Case Study?

Case Studies рассматривают конкретные ситуации, с которыми сталкивались специалисты по связям с общественностью. Различные примеры наглядно иллюстрируют отношения со средствами массовой информации, служащими компании, инвесторами, потребителями, правительством и т.д. Считается, что изложение фактов того или иного случая в форме простого рассказа — наиболее эффективный путь донести информацию до человека, которому предстоит его изучить. Кроме того, это дает ему возможность критически оценить развитие событий.

Как правило, описание интересующей ситуации строится по одной и той же, достаточно простой схеме, которая включает в себя пять основных элементов:

  1. Описание ситуации или представление проблемы;
  2. Исследование, которое представляет собой анализ проведенных исследований, а также их результатов;
  3. Планирование, т.е. составление детального плана действий на основе полученных исследований;
  4. Исполнение или осуществление программы;
  5. Оценка — подведение итогов.

Анализируя Case

При анализе представленного на рассмотрение случая, следует учитывать следующее:

  • Анализ должен содержать информацию об основных аспектах проблемы, структуре событий и модели поведения. Причем, модели могут просто описывать процесс коммуникации или предлагать потенциальное решение.
  • Анализ также может представлять собой сравнение с аналогичной хорошо известной и зарекомендовавшей себя практикой, знаменитой своими постоянными успехами или бесконечными неудачами.
  • Анализ — это не подготовка новостного текста, где наиболее интересные и значимые факты как бы «выдергиваются» из контекста полной картины событий. Кроме того, структура новостей, зачастую, имеет форму перевернутой пирамиды, в то время как анализ того или иного случая — это систематическое, равномерное отслеживание и учет всех фактов.
  • Новости — точное, беспристрастное изложение фактов. Анализ «кейса» — точное, беспристрастное изложение фактов, которые могут и должны быть подвергнуты максимально возможной интерпретации.

Нет абсолютно одинаковых случаев в практике, соответственно, нет и единой структуры, которая одинаково подходила бы для анализа этих случаев. Можно выделить лишь общие закономерности, как это делает The Wall Street Journal:

Проблема — Решение — Урок

По ходу работы с любым «кейсом» следует учитывать следующее:

  • Не пересказывать сам Case. Необходимо лишь указать на те факты, которые привели к ситуации, требующей разрешения.
  • Определить основные целевые аудитории и наиболее важные «связи», вовлеченные в Case. По ходу Вы должны получить ответы на вопросы: Кто больше всех приобретает в этой ситуации? Кто больше всех теряет? Каковы их мотивы?
  • Каковы цели индивида или организации?
  • Есть ли какие-нибудь модели или теории, которые могут помочь при анализе данного конкретного случая? Было ли нечто подобное в истории?
  • Какую стратегию выбрал индивид или организация? Что лежит в ее основе — разум или эмоции, или и то и другое? Удалось ли получить желаемый результат?
  • Какова тактика? Выглядит ли она спланированной, реагирующей или оппортунистической? Какие ресурсы используются — время, талант, деньги, репутация?
  • Есть ли риск конфликта? В чем заключаются разногласия в целом, и какова суть наиболее острого вопроса?
  • В случае успеха, каковы самые большие потенциальные плюсы? Минусы, в случае неудачи?
  • Что бы вы изменили в поставленных целях, выбранной стратегии или тактике?
  • Какое решение было бы наиболее удачным?

Подготовив необходимую информацию и ответив на выше обозначенные вопросы, Вы и получаете тот самый «Case», который можно будет впоследствии использовать для решения собственных корпоративных проблем и определения стратегии действия.

Одним из наиболее интересных и полезных с точки зрения предлагаемых идей для российской практики можно считать «case study» компании «Кодак».

Моментальное фото компании «Кодак»

В начале 90-х годов для компании «Кодак» наступили нелегкие времена. Постоянно меняющиеся технологии, конкуренция, непостоянство клиентов — все это поставило Нью-Йоркского фотогиганта, перед необходимостью доказывать свое лидерство на рынке любительской фотографии.

В 1993, «Кодак» пригласила на должность исполнительного директора по связям с общественностью Джорджа Фишера, чтобы вернуть себе былой авторитет и укрепить имидж компании. Целью развернувшейся под его руководством ПР-кампании стало обеспечение высокого морального облика и безупречной исполнительности персонала фирмы. Для достижения этого непростого результата была выбрана стратегия индивидуального собеседования с каждым сотрудником, получившая название «Моментальное фото».

Согласно намеченному плану, были проведены беседы «один на один» со 100 тысячами служащими «Кодак» по всему миру. Необходимо было решить проблему, которая заключалась в том, что персонал не имел четкого представления о своих обязанностях, и не знал, чего именно ждет от него руководство в данный промежуток времени — времени столь стремительных перемен.

Однако, несмотря на то, что Фишер получил широкую поддержку среди служащих, опрос общественного мнения показал, что служащие были сбиты с толку и так и не поняли конечной цели проводимых мероприятий. «Конечно, трудно формировать культуру, основанную на качественном исполнении своих обязанностей, если нам не удалось добиться этого от тех, кто должен был обеспечить результат», — сказал Фишер. В результате программа поменяла свою «целевую аудиторию» : теперь центральным звеном в ней стали менеджеры и руководители.

Затем было принято решение о том, чтобы менеджеры и руководители ежеквартально встречались со своими непосредственными подчиненными на брифинге, во время которых обсуждались такие вопросы, как финансовое положение за истекший период, степень удовлетворенности клиентов качеством услуг, причины недовольства, положение служащих в компании, все ли их устраивает, чтобы они хотели изменить и т.д. и т.п. Все это позволило собрать и проанализировать информацию по каждому участку деятельности. Помимо этого служащие и менеджеры низшего звена были проинформированы о значимых новостях бизнеса и ключевых показателях выполнения работ. Проект был запущен в 1994 году, а в 2001 «Моментальное фото» продолжало регулярно собирать руководителей и сотрудников компании вместе «лицом к лицу» для обсуждения текущих проблем.

Исследования важности и целесообразности общения «один на один»

  1. Исследования компании «Кодак» показали, что служащие отдают предпочтение прямому общению со своими руководителями. Такое общение не только облегчает понимание, но и повышает статус и уровень ответственности руководителя.
  2. Опрос служащих выявил скептическое отношение и недостаток доверия к менеджерам «Кодак», что, в свою очередь, указывало на назревшую необходимость построения качественно новых отношений как с распространителями информации для компании и о компании, так и с управленческим персоналом.
  3. Две трети сотрудников получали представление о политике компании из внешних источников, таких как новости газет и журналов. На основании проведенных исследований было выявлено, что базовым источником информации для служащих должны стать руководители и корпоративная газета.
  4. Опросы почти 3000 сотрудников, проведенные после начала программы, показали, что 84% ощутили эффективность такого рода коммуникации, а 74% поняли смысл и цели произошедших в компании изменений.

Цели программы «Моментальное фото» заключались в следующем:

  1. Представить коммуникационную структуру, которая поможет служащим увидеть «общий план» так, чтобы а) выстроить доверительные отношения с менеджерами и б) смягчить негативные моменты;
  2. Обеспечить четкое понимание сотрудниками «Кодак» политики компании и научить их работать в соответствии с предъявляемыми требованиями;
  3. Прояснить корпоративные и общие цели, отвечая на вопрос: «Что это значит для меня?» и «Что я должен предпринять, чтобы улучшить имидж компании?»;
  4. Обеспечить регулярные личные встречи руководителей и служащих «Кодак».

Как это было сделано

  1. На первом этапе был создана рабочая группа, в состав которой входили сотрудники разных отделов — финансового, исследовательского, отдела кадров и т.д.
  2. Эта группа разработала пакет «Моментальное фото» для менеджеров по всему миру, представляющий собой четкие инструкции в виде небольших таблиц и плана действий. В последние годы большее внимания было уделено информационному обеспечению. «Новостная секция» пакета включала в себя короткие сообщения о текущих событиях. Например, политика «Кодак» в продвижении технологий цифрового фото, представление нового президента «Кодак», обновление информации об услугах «Кодак» он-лайн и т.д.
  3. Пакеты готовились и принимались в оперативном порядке — в течение двух дней после получения результатов ежеквартальных брифингов. Каждый подобный пакет рассылался через интернет, что ощутимо экономило время и деньги.
  4. Была определена специальная команда, отслеживавшая любую информацию, в том числе и сообщения, и пожелания от служащих и направляемых ими в корпоративное издание компании.
  5. Менеджеры и руководители продолжали встречаться «лицом к лицу» с сотрудниками, чтобы всегда иметь «свежие данные» о положении дел на каждом отдельном участке работы.

Результаты

Подведение итогов строилось на основе полученных ежеквартальных отчетов и опросов служащих после встреч. Итак, результаты выглядели следующим образом:

  1. Количество участников брифингов по инициативе сотрудников увеличилось с 57 до 81 процента за первый год. Во многих местах эта цифра достигла 100 процентов. А это говорит о доверии к проводимой программе. В 1999 году, спустя 5 лет после ее начала, 88 процентов служащих участвовали в сессиях регулярно или время от времени.
  2. В целом, анализ полученных данных был положительным. Число служащих, ответивших: «Программа «Моментальное фото» помогла мне лучше понять политику компании» возросло с 71 процента в первом квартале до 81 в четвертом. В 1999 году, 80 процентов персонала считали, что брифинги обеспечивали полезной информацией о требованиях компании, а 70 процентов увидели, насколько «Кодак» успешен в достижении своих целей.
  3. Опрос мнения служащих помог найти пути к доверию служащих к руководству «Кодак». Число служащих, согласившихся с тем, что «компания имеет хорошее руководство» буквально подскочило с 29 процентов в 1994 году до 49 в конце 1995.

Наиболее выдающейся заслугой программы «Моментальное фото» стало создание постоянной коммуникационной инфраструктуры внутри компании, которая обеспечила регулярное эффективное общение между руководителями и служащими «Кодак», необходимое для продуктивной и качественной работы.

Вопросы, которые предлагаются для обсуждения по ходу изучения данного «case»:

  1. Почему в нашу «эпоху технического прогресса», общение «лицом к лицу» лучше, чем общение с помощью электронной почты, факса или голосового сообщения?
  2. Как эффективная коммуникация влияет на мораль?
  3. Как коммуникационная программа может помочь в решении проблем, вызванных падением биржевых цен, снижением влияния на рынке, и даже остановкой производства?
  4. Видите ли вы связь между участием в брифингах и тем, что люди стали лучше понимать политику компании?
  5. Как бы вы готовили руководителей для эффективной работы с подчиненными?

В заключение

Case Studies ни в коем случае не предполагают согласие или несогласие с тем, что было уже сделано в том или ином случае. Главное — предложить свою версию, выслушать и учесть другие и совместными усилиями прийти к общему знаменателю. При этом следует иметь в виду, что наличие нескольких точек зрения или даже противоречия вовсе не означают того, что один прав, а другие нет. Это говорит лишь о том, что разные люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию, по-разному смотрят и реагируют на одну и ту же ситуацию, в соответствии с различными личными восприятиями и оценочными суждениями. Эта разница и проявляется именно в процессе обсуждения, общей дискуссии. И понимания всего этого вполне достаточно для приобретения опыта. Ведь истинный профессионализм и заключается в уважительном отношении к мнениям других и способности отбросить собственные убеждения. Таким образом, многообразие точек зрения лишь оттачивает профессионализм.

В тоже время, только тщательно продуманный, заранее спланированный и структурированный подход к «связям с общественностью» существенно увеличивает восприятие аудитории, и тогда шансы на завоевание доверия и убеждение значительно возрастают.